В разных возрастах и ситуациях прослеживаются тенденции к половой сегрегации (раздельному общению полов) и конвергенции (взаимодействию полов). Следствием половой сегрегации являются сложные взаимоотношения между полами, а следствием конвергенции-- формирование плодотворных, крепких отношений. Различия между мальчиками и девочками, которые ведут к стремлению к первичным половым различиям, в будущем в результате сегрегации усиливаются -- это вторичные половые различия, которые существуют в виде двух субкультур -- мужской и женской . Особенности гендерных субкультур обуславливаются рядом стереотипных убеждений, существующих в обществе, например:

· Женщины идут легче на компромисс, они более сдержанны в словах, и склонны к явному проявлению эмоций.

· Мужчины, тем временем, избегают конфликтов больше, чем женщины.

Отношение к той или иной субкультуре сказывается и на поведении человека на работе. В деловой среде также существуют подобные установки, например:

· Для женщины, чувство удовлетворенности от качественно сделанной работы является лучшим трудовым мотиватором.

· Для мужчин важны: заработок, продвижение по службе, статус.

Однако, в нынешних условиях жесткой конкуренции на рабочем месте, женщины перенимают особенности мужской субкультуры: то есть они становятся более жесткими в принятии важных решений, пренебрегают личными отношениями с коллегами и т.д.

В современных организациях должны быть созданы равные условия для продвижения представителей каждой субкультуры.

· использование манипулятивных инграциационных стратегий, чтобы повлиять на представителей другого пола,

· восприятие женщин как сложных для понимания натур,

· борьба за рабочие места и руководящие должности,

· отсутствие взаимопонимания успешных женщин с неуспешными,

· желание женщин доказать свою значимость, компетентность и сверхполезность организации, в качестве защитной стратегии по сравнению с мужчинами,

· психологическая изоляция наиболее успешных женщин-менеджеров,

· наличие конфликтов между мужчинами и женщинами в организациях,

· трудности на пути к карьерному росту по гендерному признаку (в том числе искажение или недостаток информации),

· непонимание женщины-менеджера со стороны близких и друзей,

· предпочтение подчиненными мужчины в роли босса,

· «любимчики» по половому признаку и сексуальные домогательства на работе.

Мужчины более ответственны за половую сегрегацию в деловом мире, женщины же стремятся найти с ними общий язык. Однако в организациях могут складываться и благоприятные гендерные отношения. Например, ситуация, когда оба гендера плодотворно влияют на работу друг на друга, может быть такой: женщины оказывают эмоциональную поддержку коллегам-мужчинам, в то время как мужчины берут на себя часть обязанностей, которые трудны для женщин (встречи с недовольным клиентом, консультация по сложно - техническим вопросам и т.д.). В таких условиях и мужчины, и женщины мотивируют друг друга на выполнение рабочих задач, что продуктивно складывается на результатах их работы.

Половые различия поведения в конфликтной ситуации проявляются во влиянии гендерных стереотипов на восприятие участника конфликта -- представителя другого пола, в существовании конфликтогенных личностных черт у мужчин и женщин, в предпочитаемых способах разрешения конфликта, в использовании разных речевых паттернов на переговорах, которые могут вести к взаимному непониманию обоих полов.

Рассмотрим, почему же возникают гендерные конфликты. Гендерные конфликты могут иметь биологические, психологические и социальные причины:

1. Природа обеспечивает выживание биологических систем благодаря различию полов. Например, женщины сохраняют генофонд, а мужчины ответственны за динамику вида. Поэтому мужская часть популяции отличается от женской популяции более высокой степенью отклонения от средних величин. Так, среди мужчин больше великанов и карликов, чем среди женщин; выше процент как гениев, так и умственно отсталых.

2. Конфликты между мужчинами и женщинами могут быть вызваны особенностями информационных моделей, которыми обмениваются участники. Известно, что мужчины и женщины по-разному воспринимают информацию, которую получают друг от друга, что приводит к сложностям и даже конфликтам. Например, для женщин важно делиться своими эмоциональными переживаниями по поводу какому - либо поводу, носящему негативный характер (ссоры, возникновения проблемы и д.р.). Мужчина в этой ситуации ищет конкретное решение проблемы.

3. Социальные факторы, ведущие к гендерным конфликтам, связаны со сменой социальных ролей в современном обществе. Часто встречаются такие ситуации, когда женщина активно занимается своей карьерой, зарабатывет деньги для семьи, а мужчина же заботиться о хозяйстве, доме, детях. В таких ситуациях возможны внутренние несоответствия своим ожиданиям и возможностям, что приводит к конфликту между мужчиной и женщиной.

гендерный мотивация социальный персонал

Кадры решают все. Справедливость этой фразы доказана опытом тысяч компаний во всем мире. Но этот же опыт показывает: если управление персоналом организовать неправильно, судьба бизнеса решена. Какие принципы лежат в основе успешного кадрового менеджмента? Ответ на этот вопрос - далее в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что такое управление персоналом

Управление персоналом или кадровый менеджмент (КМ) - это совокупность действий, направленных на повышение эффективности человеческих ресурсов компании. Грамотный кадровый менеджмент не только обеспечивает компанию нужным кадрами, но и позволяет максимально раскрывать их потенциал. Вот почему руководители, нацеленные на долговременный успех, отводят важное место управлению кадрами в системе управления предприятием.

Можно сказать, что кадровый менеджмент - это корпоративный квест, в котором решение управленческих задач открывает ключи для развития бизнеса. Причем задачи эти разного плана: организационные, психологические, экономические. Вот почему в разработке и реализации систем управления персоналом, помимо HR-экспертов, часто задействованы другие специалисты: психологи, маркетологи, экономисты.

Подбор и расстановка кадров

На этом этапе перед HR-ом стоит задача выявить сотрудников с наилучшим потенциалом для выполнения конкретных работ. Это особенно важно на предприятиях с разветвленной структурой. Несколько грамотно выбранных лидеров успешно закрывают вопрос управления персоналом более низкого уровня.

Адаптация персонала

Даже техника реагирует на изменения окружающей среды (например, загрязнение, влажность). А люди - еще более чувствительный производственный ресурс. Поэтому нужно обеспечить им оптимальные условия для адаптации к меняющимся реалиям. В этом помогает укрепление корпоративного духа: сотрудники чувствуют себя частью команды, понимают, что могут рассчитывать на поддержку, если условия изменятся. Так повышается адаптивность каждого в отдельности и устойчивость штата в целом.

Стимулирование и мотивация труда

Распространенные инструменты стимулирования - это премии , рост заработной платы, карьерные повышения. При этом важно, чтобы персонал понимал логичность и, главное, справедливость действий руководства. Конечно, оценка действий сотрудников всегда будет с оттенком субъективности, но сама система оценивания должна быть понятна, прозрачна.

Менее очевидный момент - мотивация. Если она на высоком уровне, коллектив трудится эффективно. Если падает, результат получается «из-под палки», а это тревожный симптом для компании. Поэтому нельзя сбрасывать со счетов моральные поощрения. В том числе - поддержание у работников чувства важности, успешности.

Методы управления персоналом

Это набор инструментов, которые помогают руководству достигать глобальных целей. То есть после этапа планирования методология позволяет перейти к практической реализации управления персоналом. По направлению воздействия они могут быть:

Прямыми. Воздействие позволяет получить непосредственно тот результат, который нужен. Например: поставить перед сотрудником задачу, дать инструкцию, как ее выполнять.

Косвенными. Позволяют создать условия, необходимые для получения результата. Например: отправить сотрудника на повышение квалификации, чтобы он смог решать более сложные задачи.

Все методы управления персоналом можно сгруппировать в три основных категории: административные, экономические, социально-психологические. Рассмотрим каждую поближе.

Новые возможности для карьерного роста

Соответствует требованиям профстандарта «Специалист по управлению персоналом», за прохождение - диплом о профессиональной переподготовке. Учебные материалы представлены в формате наглядных конспектов с видеолекциями экспертов, сопровождаются готовыми шаблонами документов, которые можно скачать и оставить себе для работы.

Экономические

В основе - совместная выгода работников и работодателя, а также договорные отношения. Можно сказать, это фундамент всего кадрового менеджмента: люди приходят в компанию зарабатывать, а руководство оплачивает их труд, чтобы получить результат или продукт.

Основные инструменты: зарплата, льготы, премии, бесплатное питание или проезд, другие преференции.

Достоинства и недостатки. Плюс в том, что материальный интерес - наиболее понятный, а потому позволяет быстро поднимать мотивацию, достигать результата. Минус связан с тем, что при этом не затрагивается моральная мотивация, а без нее работоспособность со временем падает. Поэтому только лишь экономическими методами ограничиваться нельзя.

Административные методы

Это прямое и, как правило, жесткое воздействие на персонал. Оно основывается на нормативно-правовой базе:

• российском законодательстве;
• внутренних правилах, планах организации.

Основные инструменты: приказы, распоряжения, должностные инструкции, административные наказания.

Достоинства и недостатки. Главное достоинство метода в том, что он обеспечивает соблюдение дисциплины, субординации в компании. Это особенно важно в крупных организациях. Недостаток - такой же, как в предыдущем случае: отсутствие моральной мотивации, а в случае взысканий еще и обратный эффект - подавление инициативы, развитие страха. Без методов этой категории обойтись нельзя, но ограничиваться только ими не стоит.

Социально-психологические

Здесь переплетаются психология и социология. Эти методы кадрового менеджмента, в основном, косвенные. Они направлены на создания условий, в которых люди захотят совершать трудовые подвиги. Правильное применение этих методов способствует формированию хорошей психологической атмосферы, уменьшению конфликтов.

Основные инструменты: опросы, анкетирование, наблюдение, собеседования.

Достоинства и недостатки. Плюс в том, что морально мотивированные сотрудники лучше нацелены на корпоративный успех. Похвала дает отличный трудовой импульс, при этом не требует материальных затрат. Минус в том, что методы не самодостаточны без административного и материального подкрепления. Без контроля дисциплины труда результативность падает даже в очень дружном коллективе.

Должностные инструкции: когда кадровики создают себе проблемы на ровном месте

Система управления персоналом

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что система управления персоналом - это сочетание методов и инструментов кадровой работы, которые помогают сформировать эффективную команду.

Системы кадрового менеджмента, как правило, включают в себя:

• кадровое планирование;
• изучение потребности в кадрах;
• поиск, отбор, найм сотрудников;
• адаптацию новичков, повышение адаптируемости уже нанятых работников;
• обучение, повышение профуровня;
• анализ эффективности работников;
• поиск, внедрение методов мотивации;
• нормирование, оценка труда.

Подсистемы

Как к управлению персоналом нужен комплексный подход. Для его реализации необходимо несколько подсистем. Перечислим несколько ключевых:

Общее управление кадрами. Основная задача - реализация административных методов, организация, контроль работы подразделений компании.

Маркетинговое планирование. Имеется в виду анализ потенциала кадров и прогнозирование использования кадров в условиях рынка.

Текущая работа с кадрами. Эта подсистема обеспечивает поиск специалистов, а также их прием, распределение, учет актуального состояния.

Управление корпоративными отношениями . На этом уровне происходит анализ личностных и групповых характеристик, контроль, коррекция психологической обстановки в коллективе.

Контроль нормативов труда. Еще одна важная административная система. Она необходима не только для поддержания внутренней дисциплины в компании, но еще и для контроля соблюдения требований закона.

Помимо перечисленных немалое значение имеют подсистемы развития кадров, социального развития и мотивации, защиты прав работников. В зависимости от особенностей структуры компании, руководство может дополнять общепринятые системы своими собственными подсистемами. Главное, чтобы соблюдались принципы кадрового менеджмента.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом связаны со стратегией компании. В числе основных:

• Донесение до сотрудников корпоративных целей, перспектив.
• Изучение, прогнозирование рынка труда.
• Анализ и построение стратегии кадровых преобразований в компании.
• Формирование благоприятной атмосферы в компании.
• Помощь в адаптации работников.
• Обучение, оценка, распределение кадров.
• Обеспечение возможности карьерного роста.
• Разработка методов материальной и моральной компенсации.

Универсальный рецепт кадрового менеджмента заключается в том, что нет никакого универсального рецепта. Задача HR-специалистов - выбрать из своего богатого арсенала те методы и механизмы, которые оптимальны для конкретного исполнителя, команды или целого подразделения.

Саликов Ю.А., Шереметова О.Г.

Гендерные особенности стиля управления

К началу третьего тысячелетия сформировалось и укрепилось понимание того, что российская экономика должна стать менее иерархичной, но более гибкой и динамичной. Это обстоятельство обуславливает усиление требований к управленческой деятельности. Согласно социологическим исследованиям, менеджеру новой генерации необходимо уметь хорошо слушать, мотивировать и поддерживать своих работников. В реализации нового подхода более важную роль должны играть женщины. В этой связи сегодня становится актуальным выявление гендерных особенностей в управленческой деятельности.

Различные публикации, посвященные вопросам гендерного менеджмента, свидетельствуют о том, что кардинальных различий между мужчинами и женщинами с точки зрения эффективности руководства нет, однако выявляют ситуационную специфику его проявлений - в одних ситуациях и ролях более эффективны мужчины, в других - женщины. Несмотря на большую "ситуативность" женского менеджмента по сравнению с мужским, женщина эффективно реализует не только стратегии выживания, но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком "рисковых" стратегий. Многие мужчины-менеджеры, работающие под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления.

Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику управленческой деятельности, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Определение стиля управления имеет важное практическое значение также и для будущих менеджеров, так как это дает им возможность осознать свои реальные возможности, идентифицировать, сформировать и совершенствовать свой собственный стиль руководства не интуитивно, а обоснованно в соответствии с внешними и внутренними условиями организации.

Традиционный взгляд состоит в том, что женщины выбирают руководство, ориентированное на отношения, т.к. по природе они более эмоциональны, а мужчины демонстрируют ориентацию на задачу, поскольку чаще характеризуются настойчивостью и целеустремленностью. Однако российские психологи предполагают, что соответствующие качества не взаимоисключают друг друга, и приписывание преобладания той или иной ориентации в стратегии руководства только одному полу неправомерно: оно обусловливается личностными особенностями или ситуационным запросом, а совсем не половыми характеристиками.

Как показывают результаты различных исследований, посвященных вопросам гендерного менеджмента, принципиальных отличий в мужском и женском стиле руководства нет, но есть некоторые особенности, обусловленные разницей психологической структуры личности у мужчин и женщин. Замечено, что мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при решении простых задач, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

Для выявления склонностей и тенденций формирования стиля управления будущих менеджеров, была изучена группа студентов-старшекурсников обучающихся по специальности 080502 "Экономика и управление на предприятии" в одном из государственных воронежских вузов. Методика исследования включала тестирование с помощью известных тестов А.Л. Журавлева (тест №1) и Р.Блейка - Дж. Моутон (тест №2).

При определении приверженности того или иного будущего руководителя к одному из трех наиболее известных стилей управления (авторитарному, демократическому или либеральному) с помощью теста №1 было выявлено, что подавляющее большинство из 30 опрошенных респондентов (74% являются представители женского пола, 26% - мужского) склонно к демократическому стилю (87%) и лишь в незначительной мере - к либеральному (10%) и к авторитарному (3%). При этом каких либо гендерных особенностей в явном виде не выражено. Данные результаты, представленные на рис.1, в целом подтвердили картину, которая повторяется при тестировании, осуществляемом ежегодно в процессе обучения студентов по курсу «Менеджмент» и имеет свое объяснение.

Дело в том, что, при ответах на вопросы теста (всего - 27 комплексных вопросов), респонденты, не имея, как правило, своего управленческого опыта, оценивают ситуацию гипотетически, не привязывая к личного практике, а соотнося с собственными представлениями и теоретическими знаниями. Таким образом, они как бы «проектируют» стиль своего будущего руководства и, соответственно, ориентируются на более перспективный вариант.

Рис.1. Результаты определения стиля руководства (тест №1)

Более развернутую картину представляют результаты тестирования по определению стиля руководства в соответствии с более современной концепцией Блейка-Моутон (тест №2). В отличие от классической управленческой решетки (где максимальное значение по осям равно 9 пунктам) в настоящем тесте ориентированность на формирование и поддержание благоприятного климата в коллективе (ось ординат Л) и на достижение производственных целей (ось абсцисс П) характеризовалась в соответствии с количеством вопросов максимальным значением, условно равным 20 единицам. Результаты теста представлены на рис.2.

Данный тест по сравнению с тестом №1 дает возможность для большей дифференциации объекта исследования. Анализируя результаты теста, можно заметить, что незначительно преобладает ориентация на задачу и достижение производственных целей, причем как у мужчин, так и у женщин (среднее значения равны соответственно С л =44% и С п =45%; С л =66% и С п =71%), хотя их разница не так велика. Поле распределения данных показывает в целом достаточно сбалансированных характер сочетания альтернативных направленностей на персонал и на результат. Среди опрашиваемых максимального равного результата по осям в точке 16.16 достигли 10% респондентов (все - женщины).

Рис.1. Результаты определения стиля руководства (тест №2)

Следует отметить, что показатели опроса студентов мужского пола в среднем находятся в точке 8.9, что говорит об достаточно ограниченной ориентации как на достижение высоких производственных результатов, так и на нужды и потребности работников. Среди женщин средним значением является точка 13.14, что отчасти может характеризовать их большую готовность к профессии менеджера. Таким образом, в ходе анкетирования не выявлено принципиальных различий между выбором стиля управления девушек и парней по тесту №1, а по результатам теста №2 было отмечены более высокие результаты среди женщин, что свидетельствует об отсутствии у мужчин каких-либо очевидных стартовых преимуществ в профессиональной деятельности менеджера.

Полученные результаты находятся в соответствии с известной в управленческой литературе точкой зрения, согласно которой успешные модели менеджмента осуществляют те из руководителей, которые независимо от своего пола имеют психологический репертуар типов поведения, характерных и для мужчин и для женщин. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием. Таким образом, российские менеджеры XXI века, вероятнее всего, будут в меньшей степени подвержены гендерным стереотипам; что, в свою очередь, будет способствовать тенденции к постепенному выравниванию позиций мужчин и женщин в отечественном бизнесе.

В управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта. В общем виде они представлены в табл.1.

Таблица 1. - Гендерные отличия в управленческой деятельности

Характеристики
Способ преодоления препятствий	Интеллект, сила	Хитрость, ловкость
Ориентированность на проблемы	Перспективная
Потребность в эмоциональных стимулах	Пониженная	Повышенная
Основа решений	Рассудочность	Чувственность
Характер	Замкнутый	Открытый
Отношение к внешнему миру	Реалистичное	Идеализированное
Поведение	Сдержанное	Эмоциональное
Преобладающий тип мышления	Словесно-логический	Наглядно-действенный
Объект внимания
Наблюдательность и точность	Пониженные	Повышенные
Ориентированность
Отношение к другим	Прямолинейное
Действие словесного поощрения	Расслабляющее	Возбуждающее
Реакция на критику	Агрессивная	Спокойная

Исследования показывают, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не "благоприятными возможностями", а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления. Вместе с тем существуют попытки представить деятельность женщины-руководителя в упрощенном виде как использование одной из двух противоположных друг другу моделей управления -- "железная леди" и "старшая сестра".

"Железная леди" холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет закулисными приемами, отвергает дискуссии и обмен мнениями как неэффективное средство. Она строга и требовательна к подчиненным, в системе мотивации опирается на наказания, от подчиненных ожидает дисциплины и уступчивости, ценит в них главным образом, профессиональные способности.

Напротив, "старшая сестра" опирается на коллективные формы принятия решений, поощряет дискуссии и полемику. Будучи сама неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Благосклонна к подчиненным, ожидает от них полной отдачи. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для "старшей сестры" важны не только профессиональные, но и моральные, психологические качества работников. Не приемлет интриг, развивает гласность, конструктивную критику. В системе мотивации делает упор на вознаграждения, поощряет новаторство и творческий подход к делу. Безусловно, эти два типа женщины-руководителя являются весьма полярными и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и специфике подходов к управлению.

По сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины исследования показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов.

В принятии решений анализ гендерных различий показал, что женщины-руководители чаще принимают осторожные, уравновешенные решения, опираются на ситуативное управление. Мужчины предпочитают диспозиционное управление, они более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении целей, склонны к самоанализу и независимости.

Исследования также показывают, что мужчины-руководители чаще всего выбирают агрессивный стиль руководства, считая, что если руководитель по таким критериям как профессионализм, опыт, компетентность, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота в принятии решений, превосходит своих подчиненных, они должны выполнять его распоряжения.

Женщины же более склонны к социальному партнерству. В ситуации требующей наказания подчиненного женщины часто прибегают к мерам морального и психического воздействия, а не к административным. Отношения с рядовыми работниками строятся по принципу сотрудничества, признания вклада и значимости каждого человека. Женщина-руководитель лучше сглаживает конфликты, чем мужчина, она больше вникает в суть конфликта, анализирует его причины для того, чтобы исключить их в будущем.

Мужчины, обычно, используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов - сделок с подчиненными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение, чаще используют позиционную власть, стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчиненными. Их методы в целом направлены на перестройку сферы правил и норм.

Женщины же, зачастую, практикуют в лидерстве развитие взаимодействия, инициирующее подчиненных интегрировать личные и коллективные интересы. Они связывают свою власть больше с личностными характеристиками, чем с формальным статусом. Активнее стремятся к тому, чтобы придать положительную окраску деловому взаимодействию со своими подчиненными - поощряют их участие, делятся властью и информацией, повышают самооценку подчиненных, стимулируя, тем самым, полное раскрытие их способностей на рабочем месте. Они в большей степени, чем мужчины прилагают усилия к созданию неформальной атмосферы в при построении деловых отношений в организации..

Немаловажное значение в изучении гендерных особенностей управления имеет психолого-конфликтологический аспект. Несмотря на то, что частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, причины конфликтов различны, и протекают они по-разному:

• 1. Причина конфликта в мужском трудовом коллективе - свойственное сильной половине стремление к соперничеству, конкуренции. Вступление в конфликт для женщины - чаще всего защитная реакция, вызванная желанием сохранить работу, положение в обществе.
• 2. Мужчины более склонны к конфликтам, которые связаны с выполнением профессиональных обязанностей. Женщины, как правило, чаще конфликтуют на личной почве.
• 3. Источники возникновения конфликтов в мужской среде - производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Осложнения межличностных отношений в женском коллективе могут быть вызваны условиями работы (распределение премий, отпусков, график работы).
• 4. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских организациях течение конфликта более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной.
• 5. Фаза разрешения противоречия в мужской организации наступает в момент, когда отношения конфликтующих сторон начинают влиять на результат работы. Эскалация конфликта в женском коллективе также заметно ухудшает результаты совместной работы, но на это мало кто обращает внимание: главное, сильнее досадить сопернице.

Надо заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

Женщины, представляя большую половину электората, заметно влияют на общественный выбор. В экономике возникли новые сферы и формы занятости, связанные с развитием информационной и рыночной инфраструктуры, где женщины занимают достойное место. Несмотря на то, что за период с 1990 по 1998 годы, по данным Госкомстата РФ, из 12 млн. потерявших работу почти 8 млн. составили женщины (причем, из них более 70% с высшим и средним профессиональным образованием), число занятых женщин растет за счет проникновения в новые сегменты рыночной экономики. Так, в организациях, обеспечивающих функционирование рынка, среди специалистов по рекламе, имиджмейкеров их 40-50%, появились профессиональные группы женщин, обслуживающих избирательные компании и т.д.

В условиях становления рыночной экономики в России значительно расширяется мелкий и средний бизнес, в котором руководителями становятся женщины, стремящиеся реализовать себя всесторонне. Эта тенденция соответствует процессам, происходящим в странах с развитой рыночной экономикой, где женщины возглавляют примерно 30% малых и средних фирм. Предполагается, что в скором будущем эта доля составит 50% предприятий при одновременном увеличении их стоимости.

Особое значение вопрос о роли и месте женщины в системе менеджмента имеет для таких быстро расширяющихся видов деятельности, как гостиничное и ресторанное хозяйство, туризм, оптовая и розничная торговля, обслуживание, где доля женщин в общем числе работающих достигает 90%.

Анализ контингента обучающихся в университетах в течение нескольких лет, а также сложившаяся демографическая ситуация в целом позволяют прогнозировать возрастание женского компонента в экономике, и в частности, в управлении. Даже для руководителя-мужчины управление коллективом, в составе которого преобладают женщины, требует учета существенных особенностей.

Известно, что положение женщины в обществе зависит от принятых в данной среде полоролевых стереотипов поведения, от традиционных для данного социума культурных, психологических и социальных стандартов. У нас принято различать традиционно мужские и женские роли - профессии, должности, сферы деятельности. Подчеркнем, что это деление, как правило, носит традиционно-бытовой, а не научно обоснованный характер, поскольку в большинстве случаев никак не связано с особенностями женской психики и интеллекта. Конечно, определенные ограничения могут регламентировать области женского участия, но они далеко не всегда имеют объективную основу.

Если в низших и средних звеньях доля женщин в аппарате управления бывает значительна и это ни у кого не вызывает удивления, то представительство женщин на высшем уровне управления крайне мало. Так, на рубеже 90-х годов женщины в составе директорского корпуса составляли всего 6-7%. Ныне доля женщин, достигших заметных успехов в карьере, по-прежнему невелика - различие с мужчинами составляет почти 4 раза при более высоком уровне образования. В высшем органе законодательной власти - Государственной Думе - женщины составляют около 10% депутатов.

Заметим, что в Швеции - стране с одним из самых высоких в мире показателей степени участия женщин в экономической и политической жизни - доля женщин в парламенте достигает 42,7%, Финляндии - 33,5%, в Дании, Норвегии, Нидерландах - 36-37%.

Скрытая дискриминация женского пола отчетливо прослеживается при анализе управленческой литературы, где гендерный аспект занимает явно подчиненное положение. В подавляющей части трудов отечественных и зарубежных экономистов как-то само собой подразумевается, что менеджер, специалист или подчиненный - обязательно мужчина и оценка поведения личности, анализ управленческих ситуаций, рекомендации по разработке управленческого решения, по этикету и прочему даются именно с мужских позиций.

При этом особенности реакции женщины на внешнюю среду, мотивация ее поступков, личностные характеристики либо вообще замалчиваются, либо рассматриваются крайне ограниченно, в виде исключения из общепринятых правил. И даже президентская программа повышения квалификации управленческих кадров за рубежом практически полностью ориентирована на мужчин.

Исследования зарубежных специалистов также подтверждают выводы о гендерной дискриминации. По данным Э. Игли, по отношению к женщинам применяют "стеклянный потолок", который часто мешает им занимать посты руководителей проектов, выдвигаться в советы директоров и выполнять важные международные функции в компании. В 1998 г. женщины занимали только 6% директорских должностей в 500 крупнейших компаниях и получали за равносильный с мужчинам труд не более 70%.

В управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта. Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов. В результате были обоснованы выводы, что женщины обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческой деятельности.

В общем виде они представлены в таблице № 1.

Таблица № 1 Гендерные отличия в управленческой деятельности

ХарактеристикиМужчиныЖенщиныСпособ преодоления препятствийИнтеллект, силаХитрость, ловкостьОриентированность на проблемыПерспективнаяТекущаяПотребность в эмоциональных стимулахПониженнаяПовышеннаяОснова решенийРассудочностьЧувственностьХарактерЗамкнутыйОткрытыйОтношение к внешнему мируРеалистичноеИдеализированноеКритичноеИнтуитивноеПоведениеСдержанноеЭмоциональноеПреобладающий тип мышленияСловесно-логическийНаглядно-действенныйОбъект вниманияСодержаниеФормаНаблюдательность и точностьПониженныеПовышенныеОриентированностьДеловаяЛичнаяОтношение к другимПрямолинейноеГибкоеДействие словесного поощренияРасслабляющееВозбуждающееРеакция на критикуАгрессивнаяСпокойная

Анализ данных показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не "благоприятными возможностями", а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления.

Вместе с тем существуют попытки представить деятельность женщины-руководителя в упрощенном виде как использование одной из двух противоположных друг другу моделей управления - "железная леди" и "старшая сестра".

"Железная леди" холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет закулисными приемами, отвергает дискуссии и обмен мнениями как неэффективное средство. Она строга и требовательна к подчиненным, в системе мотивации опирается на наказания, от подчиненных ожидает дисциплины и уступчивости, ценит в них главным образом, профессиональные способности.

Напротив, "старшая сестра" опирается на коллективные формы принятия решений, поощряет дискуссии и полемику. Будучи сама неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Благосклонна к подчиненным, ожидает от них полной отдачи. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для "старшей сестры" важны не только профессиональные, но и моральные, психологические качества работников. Не приемлет интриг, развивает гласность, конструктивную критику. В системе мотивации делает упор на вознаграждения, поощряет новаторство и творческий подход к делу.

Безусловно, эти два типа женщины-руководителя являются весьма полярными и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и специфике подходов к управлению в поле "женщина-менеджер".

Проведенный анализ различных управленческих ситуаций позволяет выделить ряд особенностей, подтверждающих, что женский стиль управления гораздо многообразнее, гораздо богаче по своим проявлениям благодаря многоликости женской натуры. Составленный нами перечень этих особенностей состоит в следующем:

Мотивация трудовой деятельности женщины имеет определенные отличия. Известная пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу в гендерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин. Причем, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с большими отличиями и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. Например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самоактуализации и утверждения собственной "полноценности".

Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко ценит внесемейные отношения, например, общение в кругу коллег или друзей.

Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования, реализации своих потребностей и возможностей.

Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности.

В управлении персоналом женщина - руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя - мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию "знаков внимания": проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. В сложных ситуациях женщина - менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников.

Осуществляя функцию контроля за деятельностью персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами.

Женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует женский стиль управления. В различных ситуациях реакция женщины - руководителя отличается от реакции мужчины: эмоционально она более ярче и богаче. Женщина "близко к сердцу" принимает все, связанное с работой, и достаточно долгий период времени остается во власти переживаний. Женщина больше склонна "проигрывать" ситуацию, переживать возможный исход событий.

При принятии решений женщина - менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, женскую логику, что бывает небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение.

Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно. Излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.

Во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Отказ от жалоб на невозможность преобразований и поиска виноватых дает возможность женщине - руководителю успешно действовать в рамках заданных ограничений, настойчиво и последовательно добиваться реализации поставленных целей.

Гибкость и дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку.

Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее социальных ролей - руководителя на работе и исполнителя дома.

Характерно, что женщина - руководитель большее значение, чем мужчина, придает установлению конструктивных отношений с центральными и региональными органами власти, что обусловлено стремлением искать и находить поддержку. По своей сути женщины более законопослушны и уважительны к власти, а мужчины более честолюбивы, агрессивны и более независимы.

5. В силу извечной женской терпеливости деятельность женщины - менеджера направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия "маленьких шагов" весьма оправдана в ситуациях неопределенности и приносит свои плоды в сложившихся экономических условиях. Эти же обстоятельства определяют склонность женщины - руководителя к тактическому, а не стратегическому планированию, что зачастую оказывается более выигрышным в современной ситуации.

Установлено, что женщины имеют детальный и взвешенный подход, "вкус" к мелочам: они значительно лучше воспринимают и анализируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно расчленить целое на составные части и провести логический анализ элементов целого. Полнота и точность такого дифференциального анализа совершенно недостижима для большинства мужчин. Зато мужчины лучше могут представить событие в целом, оценить стратегические тенденции явления, установить интегрированную связь между частями целого. Образно говоря, женщины видят деревья, а мужчины - лес.

6. Стиль руководства женщины - менеджера отличается большей демократичностью, готовностью к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных.

Для реализации принятых решений характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля за ходом исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя.

Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления, женщина - руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля и, как уже было отмечено, к принятию жестких мер к провинившимся сотрудникам.

Женщине - менеджеру присуща такая черта, как склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям. Нередко эта черта не нравится окружающим, особенно мужчинам. Объяснение этой особенности дает теория "трех Я", разработанная Э. Берном, согласно которой формирование личности проходит по трем блокам: "детское Я", "родительское Я" и "взрослое Я". Любая поступающая информация последовательно проходит названные блоки и определяет поведение человека.

Хотя принято считать, что склонность к воспитательному типу поведения, как и повышенное сопереживание, часто выступает ограничителем женского менеджмента, но женщины умеют компенсировать свои нежелательные особенности управления и даже извлекать из них выгоду.

Еще одна особенность женщины - руководителя - любознательность. В большинстве случаев она реализуется в позитивном направлении как стремление расширять свой кругозор через общение, установление новых контактов, сбор дополнительной информации. Однако нередко эта черта приводит к сбору и распространению недостоверных сведений (слухов, сплетен) и их использованию при принятии решений, что неизбежно снижает их качество.

9. В экстремальных ситуациях женщина демонстрирует не стратегию страха и избегания, а активного противостояния. Внутреннее чутье помогает женщине весьма успешно действовать в кризисных ситуациях. Используя разные модели поведения, женщина находит оптимальные в сложившихся условиях пути решения проблем, не уступая в бесстрашии и хитрости руководителю - мужчине.

Исследования показывают, что женщины и в ситуациях риска способны формировать адекватные стратегии, отличающиеся, с одной стороны, осознанной осторожностью, с другой, - необходимым уровнем рискованности и даже авантюризма, что помогает организации выживать в условиях неопределенности российского бизнеса.

Меньшая амбициозность и нежелание достигать победы "любой ценой" позволяют женщине действовать в сложных обстоятельствах даже более эффективно, чем мужчине.

10. Имеет особенности участие женщин в конфликтах. Распространенное мнение о том, что конфликты имеют, как правило, "женское лицо", не подтверждается специальными исследованиями. Установлено, что мужчины и женщины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины и формы проявления конфликтов у них разные.

Женщины "выплескивают" свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они владеют мягкими конфликтными технологиями, быстрее и легче "отходят" и успокаиваются.

Рассмотренные особенности поведения женщины - руководителя, являясь даже далеко не полным перечнем характерных черт женского стиля управления, позволяют опровергнуть традиционное представление об ограниченных возможностях женщины - менеджера и, в целом, мнение о меньшей эффективности "мягкого" женского менеджмента по сравнению с "жесткой" мужской моделью управления. Целый ряд управленческих ситуаций свидетельствует, что женщина способна на жесткие управленческие технологии, но в "мягкой пластике".

Женщины - менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств. Полученные выводы указывают на необходимость переосмысления возможностей женского лидерства в экономике России.

Вышеизложенное подтверждается также результатами специальных исследований. В частности, опросы В. Слимс показывают, что женщины - руководители имеют более высокий рейтинг среди подчиненных. Они проявляют себя личностями яркими, предприимчивыми, сильными, гибкими, стабильными и невероятно работоспособными. Женщины - менеджеры неординарны, прагматичны и уверены в себе, более критичны, им не требуется жесткий внешний контроль. Кроме того, у них более отчетливо прослеживается тенденция к развитию своего внутреннего потенциала и стремление к совершенству.

Наряду с изложенными личностными особенностями женщин - руководителей важное значение, имеют факторы, составляющие объективную основу для расширения участия женщин в управлении.

Первый компонент этой основы - высокий образовательный потенциал. Женщины лидируют в области как высшего, так и среднего профессионального образования. По данным Госкомстата РФ, к началу 90-х годов высшее и среднее специальное образование имели 46% работающих женщин и только 34% работающих мужчин. Такой же разрыв в 10-12% сохранился и в конце 90-х годов и начала 20-х, очевидно, не только сохранится, но и возрастет в будущем.

Другим значимым фактором является возраст. Установлено, что женщины - руководители находятся в самом активном возрасте: 74% - от 30 до 50 лет; 14% - старше 50 лет; 12% - до 30 лет.

По оценкам экспертов, к 2012-2015 гг. около 30-35% организаций будут возглавлять женщины, имеющие более низкие стартовые условия по сравнению с мужчинами, но действующие значительно активнее, занимая низкоконкурентные ниши в малом и среднем бизнесе России.

Указанные факторы служат дополнительным доказательством высокого управленческого потенциала, которым обладают женщины и который может открыть для России новые возможности экономического развития.

Сегодня нетрадиционные модели управления способствуют переходу к новой управленческой парадигме, суть которой - отход от управленческого рационализма в сторону большей открытости и гибкости по отношению к постоянно меняющейся внешней среде. Именно с этой задачей женщины способны справиться наиболее продуктивно.